城鄉(xiāng)公交一體化
“4.11” 桐梧事件后，對交通觸動很大，開始從宏觀的角度構思大公交格局，但大公交必須徹底解決城鄉(xiāng)客運中巴的問題。當時還沒有完整的“城鄉(xiāng)客運一體化”的思路，只是就事論事地要解決中巴車公司化改造后，掛靠車輛因不服公司管理，經(jīng)營上仍是小、散、亂，車況差，事故多的問題。于是設想全部收購，由公司統(tǒng)一公營，取消實質(zhì)是個體經(jīng)營的現(xiàn)象，以利統(tǒng)一管理，擴大公交經(jīng)營區(qū)域。
但收購難度大，而且線路縣、市交叉，需兩級政府平衡；同級政府區(qū)域內(nèi)，各公交經(jīng)營公司線路也相互交叉，故不可能一家公司完成。而“汽運”公交與市公交的線路成功互換，解決了矛盾，使交通局有了信心與決心。于是在2001年5月22日，市交通局召集相關部門與有關公司開了個座談會，會議雖未形成文件，但明確了方向。
方向既已明確，“汽運”公交在穩(wěn)固東、南線的營運區(qū)域后，于2001年趁東浦鎮(zhèn)劃入市區(qū)之際，在12月31日，開通市區(qū)至楊港的108路，為組建“汽運”巴士公司打下基礎，并拉開了城鄉(xiāng)公交一體化的序幕。所謂拉開了城鄉(xiāng)公交體一化的序幕，不是刻意之為，而是生產(chǎn)力發(fā)展的必然規(guī)律。
當時開108路的楊港，大旗是“汽運”公交，內(nèi)核是紹汽集團與縣運輸公司的聯(lián)合車隊。前面提到，東浦、齊賢、安昌一線有50余輛城鄉(xiāng)客運車，紹汽集團只有3輛大客。公司化改造時，這一線的個體中巴大部分進入縣運輸公司。觀光巴士事件后，縣運輸公司對管理這批車輛失去信心。一是收益少，二是來自上面的壓力加大，故急需轉換經(jīng)營模式，解脫困境。而“汽運”公交急需擴大地盤，3輛大客也已到報廢年限，若簡單地報廢更新，再實行承包經(jīng)營，失去投資的意義。整線改造成公交，又缺少資源，于是只有走合作之路。
與縣運輸公司的首次溝通，是非正式性的，只是以私下朋友的名義探了個底，不想一拍即合，但正式談判過程卻非常艱難。常常是談到午夜，不歡而散。中午吃工作餐時，還是邊吃邊談，激動時甚至出現(xiàn)筷子飛舞的狀況。但為了一個共同的目標，談判歷時半年有余，才確定方案，實施方案的第一步是108路8輛空調(diào)大巴上路。
第二步是在2002年1月28日，118路12輛空調(diào)大巴上路。隨后，迅速鋪開，形成西北營運區(qū)域，收購及新車總投資費用達628萬元。聯(lián)合車隊于同年5月正式成為股份有限公司，謂“建安”巴士。待城鄉(xiāng)公交一體化后，縣運輸公司因有其他方面的發(fā)展，拆資退出客運業(yè)，“建安”巴士成紹汽集團的獨資下屬企業(yè)，故改名為“汽運”巴士，形成了西北營運區(qū)域。
在“汽運”公交大舉拓展線路時，其他公司也沒閑著。
縣公交，在縣政府于2001年搬遷柯橋時，抓住了這一有利時際。在接管縣政府上下班接送車后，以此為籌碼，不但拓展線路，并且從各個方向進了市區(qū)。還不斷找“汽運”公交102路的麻煩，最后在縣所的協(xié)調(diào)下，102路于207平水至柯橋線路開通時停開，完成歷史使命，這一線的地盤讓給了縣公交。自此，縣公交形成了完整的西部、及以柯橋為中心的營運區(qū)域。
市公交，繼8路車到斗門后，不斷拓展外圍，染指城鄉(xiāng)客運的海涂各線，中巴紛紛有償退出。堅持到最后，掛靠在紹汽集團下屬交客公司的7輛海涂線中巴，于2001年3月21日停開，車主們共得線路補償費28萬，車價按購入價的8年平均折舊回購，有一年算一年，不足年按月計，于是市公交有了26路。自此，市公交形成了完整的北部、及蘭亭線，和以市區(qū)為中心的營運區(qū)域。
三大營運區(qū)域形成以后，市、縣兩級政府認為條件已成熟，市交通局在2002年發(fā)了第60號文件，決定對紹興市區(qū)、縣區(qū)所屬的中巴全面收購。統(tǒng)一政策，各營運區(qū)自負在營運區(qū)內(nèi)中巴車的收購任務。該項史無前例，又十分艱難的收購改造工作，各營運區(qū)相繼與當年10月份前完成。“汽運”公交以500余萬的收購費用，終結了南部山區(qū)的中巴車，并成立二級公交的舜江公司，完成了改造任務。
收購改造工作，最難的還是南部山區(qū)。因南部山區(qū)是經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，而且路網(wǎng)結構成樹狀，路與路相互不通，造成點多面廣。點上的中巴又是本土性質(zhì)，乘客大多是車主的親朋好友，動一車而牽一片。而且在欠發(fā)達地區(qū)，經(jīng)營中巴車是高收入執(zhí)業(yè)者，不像平原地區(qū)，開不開中巴車無所謂，不開另謀出路也可，山區(qū)放棄中巴，就大多失業(yè)，談判的艱難可想而知。
如此，有些鄉(xiāng)村抵觸情緒很大，但這是政府布置的政治任務，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導的干預下才勉強完成收購改造任務。說有些，的確只是個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)，大部分對鄉(xiāng)村公交還是十分歡迎，歡迎到村民們互相搶奪站牌的成度。
鄉(xiāng)村以姓氏集居，村頭張姓，村尾可能就姓王。這公交停靠站的站牌立在村頭還是村尾，大有講究，因為這是家族勢力的體現(xiàn)。“汽運”公交，起初不知，立站牌只求村中心，路面寬廣處。不想，常常是今天才立，明天就有人挪了地方，后天又有人搬到自己的家門口。城里人圖清靜，是希望這牌遠離；而山里人喜熱鬧，要這牌在家門口。最后這立牌，修候車亭的定方位之事，只好交當?shù)仡I導。
南部山區(qū)的公交車開行，還有一個適應期。當初中巴開行時，因乘客是七大姑八大姨，中巴進城往往不直接進汽車站下客，而是根據(jù)親朋好友的要求，送到點為止。改公交后，雖穿城，但是按規(guī)定線路、規(guī)定站點下客，村民們反而不方便了。于是常常出現(xiàn)堵車鬧事現(xiàn)象，個別村民甚至以逃票為榮，常常在親朋好友中顯耀自己不買票、或買短乘長的行為，弄得老實買票的乘客有“吃虧”感。這種文化差異所造成的素質(zhì)問題，至今沒有完全杜絕。
在完成收購改造任務后，紹汽集團旗下?lián)碛小捌\”公交、“汽運”巴士、“舜江”公交，這三家公交公司。
2005年始，省交通廳總結了紹興的經(jīng)驗，形成了“城鄉(xiāng)客運一體化”的概念，并在省內(nèi)全面鋪開該項工作。“城鄉(xiāng)客運一體化”，這包括兩個方面的內(nèi)涵，一是城市和農(nóng)村在道路、站場等基礎設施方面實行一體化；二是城市和農(nóng)村客運在管理理念、管理體制、政策法規(guī)等方面實行一體化，亦即由政府交通主管部門對城市和農(nóng)村公共客運、道路客運實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一政策的體制和機制。
該項工作在省內(nèi)取得顯著成效后，這個經(jīng)驗繼而又推向全國。但城鄉(xiāng)客運一體化工作，不是一件容易辦的事。經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)肯定遇到了如紹興南部山區(qū)一樣的問題，故至今某些省、某些地區(qū)仍在推廣過程中。
然，紹興卻又進了一步，繼公交管理體系納入交通運輸局以后，5家公交公司又合并為一家，實現(xiàn)大公交格局。
當社會發(fā)展，地方財政實力增加，人們的公民意識提高，公交成為民生問題后，政府對公交的各類優(yōu)惠措施便出臺了。乘公交的學生優(yōu)惠，老年人優(yōu)惠，冷僻線路開行的補貼之類，及燃油，購車方面政策性補助，每年政府給5家公交公司的錢，是好幾千萬。理論上，這些錢給市公交，沒有心理負擔，因市公交是國有企業(yè)，公來公去，屬同一口袋，錢的屬性不變，犯不了錯。但財政的錢進入民營的個私企業(yè)，需十分小心，萬一有誤，恐說不清楚。于是政府于2013年初，開始考慮大公交體制，即市公交升級為集團，收購縣公交、與“汽運”公交、“汽運”巴士、“舜江”公交，四家公交公司。
紹興的公交管理體系納入交通運輸局后，才真正完成了“城鄉(xiāng)客運一體化”的目標。細心的讀者或許已發(fā)現(xiàn)一體化中，有城鄉(xiāng)“客運”與城鄉(xiāng)“公交”之別。這是因為一體化工作掛帥的是交通，而理論上公交是城建管轄，一體化工作的實質(zhì)，又是將城鄉(xiāng)客運改造成公交經(jīng)營模式，故交通直接提城鄉(xiāng)公交一體化，有些不大方便。待“城鄉(xiāng)客運一體化”工作完成后，就自然成“城鄉(xiāng)公交一體化”。
顯然，一體化理順了生產(chǎn)關系，取締了部門利益之爭，這是生產(chǎn)力推動的結果。但對“汽運”公交其實不利，因為在同一體系下，公交與公交的經(jīng)營之爭，兩家變成了一家，表兄弟變成胞兄弟，做爹的就只好擺擺平。所以一體化后，公交各方的經(jīng)營霸氣退了不少。而當政府提出，讓老百姓享受改革成果，公交作為民生問題，不斷推出惠民措施時，公交出現(xiàn)了“補助”政策，紹汽集團就敏銳地意識到公交沒戲了。因為，政府對公交的補貼，只能是補經(jīng)營成本的不足，目的是維持公交能正常運營，而不可能補企業(yè)利潤。然，企業(yè)是以利潤為目的，在無利潤的情況下，又冒行車安全的風險，這肯定是不合算的買賣。于是，政府一有收編公交的風聲，只好順了大勢。
2014年1月，紹汽集團顧全大局，三家公交公司的一千余名員工，近四百輛公交車，脫離集團而劃入大公交體制，成為國企的一部分。這在汽車站因受高鐵沖擊，客流急劇減少的同時，可謂雪上加霜。因為紹汽集團失去的不是表面上的公交車，而是失去了與長途客運相配套的網(wǎng)絡體系，是失去了公司長期以來所積累的經(jīng)營地盤，是失去了一大部分現(xiàn)金流靈動的財務運作機制。
自此，汽車站原獨家經(jīng)營的城鄉(xiāng)客運，因遭受沖擊所剩無幾，經(jīng)收購改造，努力拓展，完成公交經(jīng)營模式后又脫離出去，這“城鄉(xiāng)客運”成為歷史，以后或許要詞典上才能尋找。現(xiàn)汽車站保留的班車，均成了跨境班車。并且這一失去，將進一步影響跨境班車的客流，這確難以承受。
2014年5月，紹汽集團的上虞相關客運班線又退出，紹興市區(qū)與上虞市區(qū)開通快速公交，進入大公交體制，使東站業(yè)務量減少三分之二。而且，因快速公交價格便宜，東站至新昌、嵊州一線旅客，居然先乘公交到上虞，再換乘上虞到新昌、嵊州的客運班車，使東站客流不斷下降。此舉，不但直接影響東站的生存，還關聯(lián)紹汽集團對站場布局宏觀上的規(guī)劃定位。
但為了配合大城市建設，支持政府對公交的整合，實行大公交策略，造福人民，這些犧牲，體現(xiàn)了紹汽集團甘為孺子牛的行業(yè)精神。
現(xiàn)公交雖整合成一家，滿足了大城市建設的需要，為公交線路布局，站場設置，提供了可統(tǒng)一的基礎條件。但公交獨家壟斷經(jīng)營，失去行業(yè)競爭的弊端又將會顯現(xiàn)出來，并逐漸成為主要矛盾。當這一矛盾不可化解時，是否又會遵循市場規(guī)律，引入競爭機制，多種經(jīng)濟成份參與，而重新共負公交經(jīng)營之責呢？
因為，事物的發(fā)展，總是難逃分分合合的客觀規(guī)律。
